Strategi Employee Experience Scoot: Budaya Kerja Fleksibel Berbasis Purpose
ORBITINDONESIA.COM – Employee experience (EX) dan budaya kerja kini tidak bisa lagi dipaketkan seragam untuk semua karyawan. Scoot menegaskan strategi employee engagement yang dipersonalisasi, sambil mengikat semua orang pada satu purpose yang sama.
Pendekatan itu mengantar tim HR Scoot meraih Gold Best Employer Branding dan Bronze Best Use of Technology to Enhance Employee Engagement di Employee Experience Awards 2026, Singapore. Namun pertanyaan pentingnya bukan soal piala, melainkan apakah “purpose” benar-benar hidup dalam rutinitas kerja harian.
Masalah klasik EX adalah asumsi bahwa semua karyawan mengalami kantor yang sama, padahal kenyataannya berbeda. Di maskapai, jurang pengalaman itu lebih ekstrem karena cabin crew, flight crew, dan karyawan kantor hidup dalam ritme kerja, lokasi, dan risiko kerja yang tidak setara.
Inisiatif yang mengandalkan pertemuan fisik mudah meminggirkan pekerja shift dan kru yang terbang. Sebaliknya, program digital yang terlalu “kantoran” sering gagal menyentuh emosi dan kebutuhan kru di lapangan.
Di titik inilah Scoot memilih jalan tengah: konsisten pada nilai, fleksibel pada cara. Ivan Chuah, Director Human Resources Scoot, merumuskan pelajarannya dengan kalimat yang tajam, “consistency doesn't mean uniformity.”
Inti strategi Scoot adalah mengubah purpose menjadi kebiasaan yang bisa dipraktikkan, bukan slogan di poster. Mereka meluncurkan “Scootitude in Action”, seperangkat habit praktis untuk memandu kolaborasi, ownership, dan perbaikan berkelanjutan.
Langkah ini menjawab problem paling umum dalam budaya kerja: gap antara retorika dan perilaku. Banyak perusahaan punya nilai, tetapi tidak punya “petunjuk operasional” untuk rapat, pengambilan keputusan, dan cara menyelesaikan konflik.
Eksekusinya dibuat berlapis agar budaya tidak berhenti di pidato pimpinan. Pemimpin diminta membagikan anekdot dan role model lewat town hall serta platform internal, sementara manajer dibekali workshop untuk menciptakan psychological safety.
Yang menarik, Scoot memakai “nudges” yang remeh tapi konsisten, seperti prompt card di ruang rapat. Dalam ilmu perilaku organisasi, intervensi kecil yang berulang sering lebih efektif daripada kampanye besar yang cepat menguap.
Di sisi teknologi, Scoot menekankan penggunaan chatbot internal dan kanal digital untuk menjangkau tenaga kerja yang tersebar. Ini penting karena pekerja garis depan sering tidak punya akses waktu yang sama seperti pekerja kantor untuk mengikuti sesi sinkron.
Namun Scoot juga menggarisbawahi batas teknologi dalam EX. Chuah menegaskan teknologi harus “enhance, not define” pengalaman karyawan, karena trust, empati, dan sense of purpose tidak bisa digantikan otomatisasi.
Di level industri, pesan ini relevan dengan tren global yang menguat. Laporan Gallup “State of the Global Workplace 2024” memperkirakan rendahnya engagement karyawan secara global dan menekankan peran manajer sebagai pengungkit utama pengalaman kerja.
Artinya, investasi pada platform digital tanpa investasi pada kualitas kepemimpinan sering berakhir sebagai “dashboard cantik” tanpa dampak. Scoot tampak mencoba menutup celah itu dengan membekali manajer dan memaksa nilai hadir di percakapan harian.
Meski begitu, tantangan berikutnya adalah pembuktian berbasis data yang lebih transparan. Scoot menyebut continuous listening, data, dan teknologi, tetapi publik belum melihat metrik rinci seperti retensi kru, skor engagement per segmen, atau penurunan friksi proses.
Penghargaan employer branding kerap memicu sinisme karena mudah jatuh menjadi kosmetik reputasi. Tetapi kasus Scoot memberi sinyal bahwa branding bisa menjadi output dari kultur, bukan sekadar kampanye rekrutmen.
Kekuatan Scoot ada pada keberanian mengakui heterogenitas tenaga kerja sebagai fakta desain. Dengan kata lain, mereka tidak memaksakan “kesetaraan palsu” yang menyamakan pengalaman kru terbang dengan pengalaman pekerja kantor.
Namun di sinilah jebakan berikutnya: personalisasi bisa berubah menjadi fragmentasi. Jika setiap kelompok punya pengalaman yang terlalu berbeda, rasa “kita” bisa terkikis dan purpose justru kehilangan daya ikat.
Scoot mencoba mengunci risiko itu lewat satu benang merah, yakni kebiasaan yang sama untuk semua orang, tetapi cara menghidupkannya menyesuaikan konteks kerja. Ini pendekatan yang lebih dewasa daripada sekadar memilih antara seragam atau bebas total.
Catatan kritisnya, “habit” tidak otomatis adil bagi semua peran. Habit kolaborasi dan ownership bisa terdengar mulia, tetapi harus disertai perbaikan struktural seperti jadwal yang manusiawi, akses pengembangan karier, dan sistem umpan balik yang aman.
Di era AI, banyak HR tergoda menjadikan teknologi sebagai pusat cerita perubahan. Scoot memberi pengingat penting: semakin digital tempat kerja, semakin besar kebutuhan untuk merawat koneksi manusia dan rasa memiliki.
Pada akhirnya, employee experience bukan proyek tahunan, melainkan desain hidup kerja sehari-hari. Scoot mengajarkan bahwa purpose baru bermakna ketika diterjemahkan menjadi tindakan kecil yang konsisten, dari ruang rapat hingga kabin pesawat.
Penghargaan 2026 bisa dibaca sebagai validasi, tetapi ujian sesungguhnya adalah keberlanjutan: apakah kru dan karyawan benar-benar merasa didengar, bertumbuh, dan aman untuk bersuara. Jika “consistency doesn't mean uniformity” diterapkan dengan disiplin, budaya bisa menjadi kompas, bukan poster.
Pertanyaan yang tersisa untuk semua organisasi adalah sederhana namun mengganggu: ketika teknologi makin pintar, apakah kita juga makin manusiawi dalam memperlakukan pekerja. Di situlah masa depan EX akan ditentukan.
(Orbit dari berbagai sumber, 10 Oktober 2026)
