Ambisi BIG dan Harga Mahal Kesehatan Mental Karyawan
ORBITINDONESIA.COM – Ambisi BIG kembali disorot setelah mantan karyawan dan kepala HR bercerita tentang harga mahal yang mereka bayar untuk target perusahaan. CEO BIG mengaku tersentuh oleh kesaksian itu, tetapi menolak anggapan adanya masalah yang lebih luas pada budaya kerja.
Kisah-kisah dari mantan pegawai BIG menggambarkan proyek prestisius yang dibayar dengan kelelahan, kecemasan, dan retaknya kehidupan pribadi. Dalam narasi mereka, tekanan tidak datang dari satu atasan, melainkan dari sistem yang mengagungkan “hasil” dan menormalisasi pengorbanan.
Kepala HR, yang seharusnya menjadi pagar keselamatan, justru ikut menyatakan telah membayar “harga tinggi” untuk ambisi perusahaan. Pengakuan ini penting karena memperlihatkan bahwa persoalan tidak berhenti pada pengalaman individual, tetapi merembes ke fungsi yang mestinya melindungi karyawan.
CEO menyatakan ia tergerak dan mendengar keluhan tersebut, namun menampik kesimpulan bahwa ada problem struktural dalam pekerjaan di BIG. Di titik ini, publik melihat jurang klasik antara empati personal dan penolakan institusional.
Dalam banyak organisasi kreatif dan berbasis proyek, ambisi sering diterjemahkan menjadi jam kerja panjang, tenggat rapat, dan ekspektasi “selalu siap.” BIG, sebagai firma yang bertumpu pada reputasi dan kompetisi global, rentan menjadikan ritme ekstrem sebagai standar tak tertulis.
Klaim CEO yang menolak adanya masalah lebih luas biasanya bertumpu pada argumen “kasus per kasus.” Namun kesaksian dari mantan karyawan dan kepala HR menunjukkan pola, dan pola adalah sinyal bahwa sistem memproduksi risiko yang berulang.
Data global memperkuat konteks ini, meski tidak spesifik pada BIG. WHO dan ILO memperkirakan kerja panjang berkontribusi pada ratusan ribu kematian per tahun secara global, sekaligus meningkatkan risiko penyakit jantung dan stroke (WHO/ILO, 2021).
Di banyak negara, isu kesehatan mental di tempat kerja juga menjadi perhatian karena dampaknya pada produktivitas dan retensi. WHO memperkirakan depresi dan kecemasan menyebabkan hilangnya sekitar 12 miliar hari kerja setiap tahun, dengan biaya ekonomi global sekitar US$1 triliun (WHO, 2022).
Jika kesaksian karyawan BIG benar, maka perusahaan menghadapi dua risiko sekaligus: risiko manusia dan risiko bisnis. Burnout bukan hanya tragedi personal, tetapi juga memicu turnover, hilangnya pengetahuan, dan reputasi employer branding yang runtuh.
Peran HR menjadi titik krusial dalam cerita ini karena HR adalah “kompas etika” sekaligus operator kebijakan. Ketika kepala HR pun merasa menjadi korban ambisi, itu menandakan adanya ketidakselarasan antara kebijakan formal dan praktik sehari-hari.
Di banyak perusahaan, kebijakan kesejahteraan sering hadir sebagai program, bukan sebagai desain kerja. Program meditasi atau konseling tidak akan cukup jika beban kerja, staffing, dan timeline tetap disusun dengan asumsi pengorbanan tanpa batas.
Dalam industri yang menjual ide dan inovasi, ada mitos bahwa tekanan ekstrem melahirkan karya besar. Padahal riset manajemen modern cenderung menunjukkan kualitas keputusan menurun saat kelelahan kronis, sementara kreativitas membutuhkan ruang pulih dan rasa aman psikologis.
Kesaksian mantan karyawan BIG seharusnya dibaca sebagai peringatan, bukan sekadar keluhan. Ketika banyak orang berbeda mengulang tema serupa, yang patut diperiksa bukan ketahanan mereka, melainkan rancangan kerja yang menuntut mereka patah.
Pernyataan CEO yang “tersentuh” tetapi menolak problem struktural terasa seperti strategi memisahkan emosi dari tanggung jawab. Empati tanpa perubahan hanya mengubah penderitaan menjadi narasi, bukan menjadi kebijakan.
Jika BIG ingin benar-benar menjawab kritik, pertanyaannya sederhana namun tidak nyaman: apakah ambisi perusahaan disusun dengan batas manusia sebagai parameter utama. Tanpa audit beban kerja, transparansi jam kerja, dan mekanisme pelaporan yang aman, “kami peduli” mudah terdengar sebagai slogan.
Lebih jauh, publik perlu bertanya mengapa industri kreatif sering memuliakan pengorbanan. Dalam budaya seperti itu, orang yang menolak lembur dianggap kurang berdedikasi, padahal yang terjadi adalah normalisasi risiko kesehatan.
Perubahan juga tidak bisa hanya dibebankan pada individu untuk “lebih kuat” atau “lebih pintar mengatur waktu.” Tanggung jawab utama ada pada desain organisasi: staffing yang realistis, tenggat yang manusiawi, dan insentif yang tidak menghukum batas personal.
Kisah BIG memperlihatkan bahwa ambisi perusahaan dan kesejahteraan karyawan sering ditempatkan dalam hubungan saling meniadakan. Padahal ambisi yang berumur panjang justru membutuhkan manusia yang utuh, bukan yang habis diperas.
Jika CEO benar-benar tergerak, ukuran paling jujur bukan air mata atau pernyataan, melainkan perubahan struktur kerja yang bisa diverifikasi. Publik layak menunggu: apakah BIG akan menjadikan kesaksian ini sebagai titik balik, atau hanya episode lain dalam industri yang terus menukar kesehatan mental dengan prestise.
(Orbit dari berbagai sumber, 3 Juni 2026)
