Kesenjangan Kepercayaan di Kantor Akibat Sistem Feedback Buruk
ORBITINDONESIA.COM – Kesenjangan kepercayaan di kantor melebar ketika sistem feedback karyawan tidak bekerja, dan orang memilih diam saat masalah muncul. Laporan Radical Candor menegaskan, siklus feedback yang tidak efektif, budaya bungkam, dan minim pengembangan kepemimpinan membuat organisasi kehilangan kejujuran yang paling dibutuhkan.
Di banyak perusahaan, budaya feedback kerja dipuja dalam slogan, tetapi runtuh dalam praktik sehari-hari. Eksekutif menginginkan komunikasi jujur, namun karyawan menahan kritik karena merasa tidak aman.
Laporan Radical Candor menemukan 48% eksekutif melihat orang tetap diam saat ada masalah. Angka ini bahkan lebih tinggi menurut karyawan (61%), manajer (63%), dan tim HR (67%).
Kesenjangan ini bukan sekadar beda persepsi, melainkan tanda retaknya relasi kuasa di tempat kerja. Saat manajemen menilai penyebabnya kurang akuntabilitas, karyawan justru menyebut ketakutan akan pembalasan.
Data paling tajam ada pada alasan karyawan menahan feedback: 45% menyebut psychological safety dan trust sebagai faktor utama. Ini menunjukkan problemnya bukan teknis komunikasi, melainkan rasa aman untuk berbicara tanpa konsekuensi negatif.
Dalam respons teks terbuka, karyawan mengaitkan distrust dengan PHK massal, janji yang dilanggar, micro-managing, dan restrukturisasi terus-menerus. Empat pemicu ini membuat feedback terdengar seperti risiko, bukan kontribusi.
HR juga melihat masalah pada kualitas feedback: 62% responden menyebut feedback terlalu samar dan tidak menyentuh isu nyata. Jika feedback hanya berupa basa-basi, organisasi kehilangan kompas untuk memperbaiki proses dan perilaku.
Di level manajer, krisisnya lebih sunyi tetapi lebih menentukan. Lebih dari separuh karyawan mengatakan mereka jarang atau tidak pernah mendapat feedback dari manajer.
Ironisnya, laporan menilai masalah ini bukan karena manajer tidak peduli. Banyak manajer tidak pernah diajari cara meminta kritik, memberi pujian spesifik, atau menyampaikan kritik yang jelas namun tetap manusiawi.
Kim Scott, penulis Radical Candor, menekankan solusi yang terdengar sederhana tetapi menuntut disiplin: pemimpin harus mengajarkan manajer untuk meminta dan “menghargai” kritik, memberi pujian yang tulus dan spesifik, serta memberi kritik yang baik dan jelas agar karyawan berhasil. Ia menyebut percakapan yang lebih jujur akan melahirkan komunikasi dan akuntabilitas yang selama ini diinginkan eksekutif.
Namun pelatihan sekali jadi tidak cukup untuk membongkar kebiasaan hidup “kalau tidak ada yang baik, lebih baik diam”. Laporan menyarankan manajer perlu ruang latihan sebelum berada dalam situasi panas, ketika emosi dan politik kantor biasanya mematikan kejujuran.
Dimensi baru muncul ketika perusahaan mempercepat adopsi AI di tempat kerja. Radical Candor memperingatkan, semakin banyak otomatisasi, semakin besar kebutuhan pada budaya feedback agar karyawan berani melaporkan ketika AI keliru.
Tanpa feedback yang hidup, AI bisa mempercepat kesalahan dengan skala yang lebih besar. Di sisi lain, feedback yang sehat dapat mengubah AI dari sekadar alat efisiensi menjadi mesin ide untuk produk baru dan lini bisnis baru.
Masalah utama kesenjangan kepercayaan di kantor bukan kurangnya survei, kanal, atau aplikasi feedback. Masalahnya adalah ketidakselarasan antara ajakan “bicara jujur” dan pengalaman nyata karyawan yang melihat hukuman sosial, penilaian kinerja, atau kariernya dipertaruhkan.
Ketika PHK massal dan restrukturisasi menjadi latar rutin, karyawan belajar bahwa “kejujuran” sering tidak mengubah keputusan. Dalam iklim seperti itu, diam menjadi strategi bertahan yang rasional.
Karena itu, meminta karyawan lebih vokal tanpa memperbaiki perilaku kepemimpinan hanya memperlebar sinisme. Feedback tidak bisa dipaksa; ia lahir dari bukti berulang bahwa suara karyawan diperlakukan adil dan berdampak.
Manajer berada di titik paling menentukan, sekaligus paling sering dibiarkan sendirian. Jika manajer tidak dilatih, mereka cenderung memilih dua ekstrem: menghindari percakapan sulit, atau menyampaikan kritik dengan cara yang melukai.
Gagasan “reward criticism” patut dibaca sebagai perubahan insentif budaya, bukan sekadar hadiah. Kritik yang dihargai berarti kritik tidak dibalas dengan defensif, tidak dicatat sebagai “masalah sikap”, dan tidak berujung pada pembungkaman.
Ujungnya, organisasi perlu mengukur keberanian mendengar, bukan hanya keberanian berbicara. Jika pemimpin tidak bisa menunjukkan teladan menerima kritik secara terbuka, semua program feedback akan terlihat seperti kosmetik.
Budaya feedback kerja yang sehat adalah infrastruktur kepercayaan, bukan proyek komunikasi internal. Laporan Radical Candor menunjukkan, ketika feedback menjadi samar, jarang, dan berisiko, yang tumbuh adalah budaya diam.
Perusahaan bisa membeli teknologi, tetapi tidak bisa membeli keberanian untuk jujur tanpa rasa aman. Pertanyaannya kini sederhana namun menohok: apakah organisasi benar-benar siap mendengar kenyataan, atau hanya ingin mendengar hal-hal yang menyenangkan?
(Orbit dari berbagai sumber, 17 Juni 2026)
